http://www.itservice.nl IT Service Magazine Blogs RSS (c) Array Publications
Laten we beginnen met het inrichten van deze afdeling. Een blik op de eisen die afnemers zullen stellen aan zo’n organisatie, maakt duidelijk wat men anno 2012 van de ICT-afdeling verwacht: deze moet continu aanpassingen in de ICT-voorzieningen kunnen aanbrengen en deze aanpassingen moeten binnen een beperkte tijd gerealiseerd zijn. Maar steeds opnieuw blijkt dat de eisen van de afnemers in schril contrast staan met de doelen van de aanbieders van ICT. Zij zouden het liefst volledig stabiele systemen willen leveren, die altijd beschikbaar zijn en waar ze niets meer aan hoeven doen, zodat de kosten zo laag mogelijk zijn.

ASR
Carl Verweij van verzekeraar ASR vertelde op het congres hoe men dit conflict bij hen had opgelost. In zijn ervaring leidden de huidige proces­gerichte methoden, zoals ASL, BiSL en ITIL, ertoe dat medewerkers te veel in hokjes denken. Hierdoor laat de samenwerking tussen afnemers en aanbieders van ICT nogal eens te wensen over. Enkele jaren geleden was het nog gebruikelijk dat men gemiddeld zo’n elf maanden zat te wachten op de implementatie van een verandering. Dit is anno 2012 niet meer acceptabel.

ASR bracht deze wachttijd terug door het beheer en onderhoud van applicaties bij elkaar te zetten en het applicatieonderhoud projectmatig aan te pakken. Per productlijn is er bij ASR één team, dat zowel beheer- als onderhoudstaken uitvoert. En dat werpt zijn vruchten af! Met dezelfde capaciteit als voorheen wikkelt men nu 24 procent meer incidenten af met een serviceniveau dat 14 procent hoger ligt. Tegelijk voert men 94 procent meer wijzigingen door, waarbij de doorlooptijd verkort is met 21 procent. En dit alles zonder aan kwaliteit in te boeten! De kwaliteits-KPI ‘first time right’ steeg zelfs met 260 procent.

Focus on demand lijkt dus in te houden dat IT-afdelingen inspelen op een grotere dynamiek en zich daarvoor per productlijn organiseren. Maar is dit nieuw? Ik denk het niet. Het doet mij denken aan de jaren negentig, toen ik zelf als directeur informatica bij de toenmalige IB-Groep voor elke productlijn een team samenstelde, dat de beheer-, onderhouds- en vernieuwingstaken integraal uitvoerde. Dat kon echter niet zomaar. Het stelde eisen aan de medewerkers, aan hun werkmethoden en aan het gebruikte ICT-platform.

IT’er van morgen
Het congres ging daarom ook in op de ICT-medewerker van morgen. De IT’er van 2012 zal een heel scala aan taken moeten uitvoeren. Hij zal veel te maken krijgen met gebruikers en dient hun taal te spreken. Om deze zware taak enigszins werkbaar te maken, moet de organisatie duidelijk kiezen voor een platform waarmee de ICT-voorzieningen worden gerealiseerd.

De wereld van 2012 is anders dan de wereld van 1990. Anno 2012 raakt het werk van de IT’er geïndustrialiseerd, betrekt zijn bedrijf softwaremodules van derden en moet hij al die elders aangekochte oplossingen ook nog op een of andere manier met elkaar laten samenwerken. Het is een wereld waarin steeds minder plaats is voor de traditionele beheerder. De IT’er moet zichzelf daarom transformeren, bijvoorbeeld tot een demandmanager in een ICT-leveringsketen. Doet hij dit niet, dan zullen mensen hem confronteren met lastige vragen. ‘Wat is eigenlijk nog het nut van jouw werk, nu de organisatie al het maatwerk heeft vervangen door standaard­pakketten?’ Tegelijkertijd zal het hoger management zich afvragen of het niet beter en goedkoper is om het functioneel beheer te outsourcen ...

Anno 2012 eisen organisaties van een eigen IT’er dat hij zelf initiatief neemt, dat hij business analy­sis skills heeft, en dat hij creatief kan nadenken over de mogelijkheden van ICT. Een organisatie wil niet meer een beheerder sec, maar eerder een business information manager. Deze onderhoudt niet alleen warme relaties met de businesslines, maar fungeert ook als aanstuurder van de elders betrokken oplossingen en denkt alvast vooruit over de mogelijkheden voor de inzet van ICT.

Bronnen
Sietsma, J., Stofberg, B., Teunissen, W., Verweij, D., Vincent, N., Waasdorp, D. (sprekers), Focus on Demand, congres van de ASL BiSL Foundation, 9 december 2011
]]> Mon, 30 Jan 2012 15:23:54 GMT
Bij mij persoonlijk ontstaat dan het voorzichtige idee dat het in Nederland misschien wel iets minder slecht gaat dan velen in eerste instantie denken. Paul Schnabel, de directeur van het Sociaal en Cultureel Planbureau, beschrijft de stemming als ‘Met mij gaat het goed, maar met ons gaat het slecht’. Toegegeven, het kan altijd beter en de tijd dat het niet op kan is nog lang niet aangebroken. Maar toch vind ik de berichten in de kranten gematigd positief. Al met al doen we het toch echt niet zo slecht. Doorzetten, kansen pakken en kansen creëren waar dat kan. En vooral niet opgeven bij tegenslag. Zo werd de oliebollenkoning uit Rotter­dam, die in de AD Oliebollentest van vorig jaar nog van zijn troon gestoten werd, afgelopen december weer uitgeroepen tot de beste van Nederland. Over doorzettingsvermogen gesproken!

Top vijf
De top vijf van goede voornemens wordt sinds jaar en dag aangevoerd door afvallen, meer sporten en stoppen met roken. Dit jaar is er echter een nieuwe binnenkomer: zuiniger aan doen. Bewuster met geld omgaan en minder verspillen zijn kennelijk zaken die bij veel mensen en organisaties leven – wellicht met het oog op de crisis, waarvan het einde nog niet in zicht is, maar mogelijk ook uit idealistische overwegingen. Concreet betekent dit dat er meer gelet wordt op al die dingen die niets toevoegen aan het doel dat u wilt bereiken en dat er geen dingen meer gedaan worden die niet bijdragen aan een positief resultaat. Want als het niets toevoegt, is het onzinnig om er veel tijd en energie in te steken. Aan de andere kant: een handeling die wel waarde creëert, moet u zeker niet nalaten.

Heeft u voor uw organisatie of afdeling ook goede voornemens die in het verlengde liggen van minder verspillen, waarde toevoegen en bewuster omgaan met geld? Dan hier alvast een eenvoudige tip. Sta erop dat alle deelnemers aan een vergadering minstens een week van tevoren de agenda plus bijlagen hebben ontvangen, zodat zij zich goed kunnen voorbereiden. Verwacht van hen dat zij die bijlagen ook daadwerkelijk gelezen hebben als zij zitting nemen aan de vergadertafel. Dit voorkomt dat er oeverloos gediscussieerd wordt en er zo veel kostbare tijd verloren gaat. Ook dat is minder verspillen.

Scripts
Misschien gaat u wel bepaalde processen standaardiseren, zodat men niet iedere keer weer opnieuw het wiel hoeft uit te vinden. Kijk eens rond binnen uw eigen organisatie of afdeling en probeer processen te vinden die min of meer op elkaar lijken. Neem nu het beantwoorden van vragen door de helpdesk. Veel grote organisaties werken daarvoor al met helpdeskscripts om zo heel gericht en dus sneller tot een antwoord te komen waar de klant mee geholpen is. Ook het toepassen van lessons learned valt onder het kopje ‘minder verspilling’. Wat ging nu keer op keer mis in 2011? Probeer de oplossing zo simpel mogelijk te houden. Moeilijk doen kan namelijk altijd nog.

Tot slot wil ik u graag een tip aan de hand doen die het u persoonlijk een stuk makkelijker zal maken. Stel een regel in in uw e-mailprogramma, zodat elke e-mail waarbij u in de CC vermeld staat, automatisch in een mapje voor CC’s geplaatst wordt. Deze e-mails zijn namelijk alleen ter informatie. Door ze apart op te bergen hoeft u minder tijd te verspillen aan het zoeken naar berichten waar u wel actie op moet ondernemen. Wat u ook voornemens bent te gaan doen in het komende jaar, ik wens u daarbij alle succes en geluk, maar vooral heel veel plezier.
]]> Mon, 30 Jan 2012 15:21:05 GMT Three Types of People to Fire Immediately van G.M. Maddock en R.L. Vitón. In dit artikel stellen zij dat er drie typen medewerkers zijn die ogenblikkelijk ontslagen moeten worden als de organisatie waarin zij werkzaam zijn, (meer) wil innoveren. Zij definiëren de zogeheten ‘slachtoffers’, de ‘ongelovigen’ en de types die ‘alles beter weten’. Deze types zouden vooruitgang en innovatie in de weg staan en moeten d’r uit! Onmiddellijk! Nu zijn de genoemde auteurs twee Amerikaanse heren en in de VS zijn de HR-regels ‘harder’ dan bij ons. De Amerikaanse cultuur is veel mannelijker dan de meer vrouwelijke cultuur van Nederland. Toch ontkom je er als Nederlandse organisatie niet aan om iets te doen met deze medewerkers en hun ‘hakken-in-het-zandmentaliteit’.

Gelijk ontslaan vind ik persoonlijk iets te ver gaan. In een eerdere column (Masseren en kneden) heb ik het al gehad over de diverse typen consumenten die zijn gedefinieerd in de wereld van marketing, van innovators tot aan laggards. En dat deze typen ieder een eigen benadering en wijze van masseren en kneden nodig hebben. Nu wil ik graag ook het ‘verbinden’ erbij betrekken door te verwijzen naar het OVK-model uit de Transactionele Analyse (TA) van Erik Berne. OVK staat voor Ouder, Volwassene en Kind. In het kort houdt het OVK-model in dat ieder mens, zowel zakelijk als privé, reageert uit ofwel de Ouder-, de Volwassene- of de Kind-rol. Om dat gedrag te doorbreken, zul je medewerkers het gevoel moeten geven dat ze zichtbaar zijn, dat ze erkenning krijgen en dat ze worden gehoord.

Comfortzone
Tussen de gedefinieerde types uit het artikel van Maddock en Vitón en de rollen uit de TA van Erik Berne kunnen vergelijkingen worden gemaakt. Zo is het ‘slachtoffer’ uit het artikel redelijk gemakkelijk te koppelen aan de ‘kindrol’ uit de TA en heeft het ‘ik-weet-alles-betertype’ veel weg van de ‘ouderrol’. Kunst is om dat gedrag zo om te buigen dat er weer ruimte is voor positieve ontwikkeling. Veel medewerkers die de ‘met-de-hakken-in-het-zandmentaliteit’ hebben, reageren vanuit angst. Angst om tekort te schieten, angst om belachelijk te worden gemaakt als zij een idee opperen, angst om autonoom te zijn. Kunst is om door te masseren en te kneden de angst om te zetten in comfort. Want vanuit het gevoel van comfort durven medewerkers vaak veel meer. Dan durven ze buiten de platgetreden paden te denken omdat ze weten dat hun idee niet gelijk wordt afgebrand. En juist de ideeën die ontstaan door buiten de platgetreden paden te denken, dragen bij aan innovatie. Bij de een komt er meer bij kijken om uit de slachtofferrol en in de comfortzone te komen dan bij de ander. Vraag is hoeveel je als organisatie daarin wilt en kunt investeren.

Om te bepalen in hoeverre iemand beschikt over bepaalde kwaliteiten dan wel in welke mate hij in staat is deze te ontwikkelen, kan de competentietest een oplossing zijn. Met de competentietest wordt gemeten in welke mate bepaalde competenties bij iemand vertegenwoordigd zijn. Als blijkt dat de competenties niet of onvoldoende aanwezig zijn, wordt gemeten hoe groot het vermogen is deze competenties te ontwikkelen. Dus de organisatie die wil innoveren, stelt een lijst op van competenties en kwaliteiten die hun innoverende medewerkers zouden moeten hebben. Als blijkt dat de competenties niet aanwezig zijn, maar er wel vermogen is deze te ontwikkelen, dan kan heel gericht daarop worden gestuurd. Als blijkt dat een medewerker én met de hakken in het zand staat, blijft bijdragen aan een negatieve spiraal, de benodigde competenties en kwaliteiten niet heeft én daarbovenop onvoldoende in staat is deze te ontwikkelen, dán pas zou ik een outplacementtraject starten.

Do the math, baby
Op het moment dat een medewerker uit z’n angst naar de comfortzone wordt begeleid en leert om competenties te ontwikkelen waardoor hij zekerder is over zijn werk en zijn positie binnen de organisatie, zal hij veel beter in staat en toegerust zijn om te verbinden. Hij wordt zichtbaar, krijgt erkenning en wordt gehoord. Het gedrag van ‘slachtoffer’, ‘ongelovige’ of ‘ik weet alles beter’ zal per definitie afnemen. En daarmee de noodzaak om hem te moeten ontslaan ook. Deze aanpak lijkt heel kostbaar. Aan de andere kant wil ik dan vragen eens uit te rekenen welke kosten ermee gemoeid zijn om een ontslagdossier op te bouwen en bij de kantonrechter een ontslagvergunning aan te vragen voor medewerkers omdat ze ‘zo moeilijk doen en innovatie in de weg staan’. Deze mensen moeten weer worden vervangen, dus bereken ook maar de kosten voor werving en selectie, inwerkperiodes, inhuur van tijdelijke krachten om het gat te overbruggen. Zoals mijn buurjongen van 15 zou zeggen: ‘Do the math, baby!’
]]> Tue, 13 Dec 2011 16:46:03 GMT
Kanban komt voort uit Lean en Lean komt weer voort uit het Toyota Production System. Kanban leidt in de praktijk tot hogere kwaliteit, kortere doorlooptijden, hogere klant- en medewerkertevredenheid en lagere kosten. Kernpunten van Kanban zijn onder meer flow en transparantie. Om de flow (doorstroming) inzichtelijk te maken, maakt Kanban gebruik van onder meer een whiteboard met kolommen en swimming lanes. En van Work In Progress Limieten, ook wel WIP limits geheten.

Hoe creëer je nu flow? Hoe zorg je ervoor dat het ene proces naadloos overgaat in het andere waarbij je zoveel mogelijk waarde toevoegt? Zoals u in mijn vorige column heeft kunnen lezen, ben ik betrokken bij een groot project; een zeer omvangrijke reparatie aan een schip. Bij deze reparatie zijn, met een beetje fantasie, verschillende Kanban-processen te herkennen.

Backlog
De eis van de business omvat een omvangrijke hoeveelheid onderdelen die gerepareerd dan wel vervangen moet worden. Elk onderdeel zou, wederom met een beetje fantasie, gelijk kunnen staan aan een RfC.

Design
De hoofdmachinisten inventariseren alle onderdelen en geven door middel van een label (in diverse kleuren) met watervaste stift aan wat het nummer van het onderdeel is en wat ermee moet gebeuren (kan blijven, moet worden gerepareerd of vervangen of kan weg en komt niet meer terug). Waarbij elke kleur label weer correspondeert met de actie die moet plaatsvinden.

Development
De input van de hoofdmachinisten wordt vastgelegd in een assetmanagementdata­base middels werkopdrachten en inkoopopdrachten waarin duidelijk beschreven staat wat er met welk onderdeel moet worden gedaan en of daar ook voor moet worden ingekocht. Al deze werkopdrachten en inkoopopdrachten volgen een bepaalde structuur van systemen op een schip en locatie op het schip en zijn weer onderverdeeld in mechanisch of elektrisch.

Test
De vastlegging van de inventarisatie vormt ook weer de basis van een tender waarop diverse aannemers kunnen inschrijven om die klus te klaren. Het is in feite een test om te zien of een en ander duidelijk beschreven is zodat de aannemer gelijk weet wat er moet worden gedaan. Bij dit onderdeel gaat de vergelijking met Kanban enigszins scheef. Pas als alle onderdelen een label hebben gekregen en zijn geadministreerd in de assetmanagementdatabase, gaat het geheel door naar test. De flow zit hem bij dit project voornamelijk bij backlog, design en development.

Deployed
Alle geïnventariseerde onderdelen zijn ofwel gerepareerd of vervangen. In het project hebben we ook te maken met onderdelen die Intangible zijn, een Fixed Delivery Date hebben of het predicaat Expedite (Spoed) krijgen.

Stand van zaken
Alle onderdelen binnen de scope van het project zijn bekend (de backlog dus), de inventarisatie is ongeveer halverwege, development loopt gelijk met en soms voor op design. Test is nog niet aan de orde en deployed ook nog niet. Er is al wel een bottleneck te ontdekken bij development en design. De onderdelen zitten verspreid over het hele schip en het kost de hoofdmachinisten soms wel een hele dag om bijvoorbeeld alle onderdelen van de hoofdmotor in kaart te brengen en daar een label aan te hangen. Vervolgens komen de hoofdmachinisten naar het kantoor, geven mij hun inventarisatielijst en ik ga daar vervolgens mee aan de slag in de database. Daar ben ik met een halve dag mee klaar. Dus één hele dag voor design staat tot een halve dag voor development. De helft van de tijd is er dus geen flow. En dat is verspilling. Verspilling van tijd en geld. Dit is op te lossen door óf een tweede team hoofdmachinisten in te zetten bij design óf dat ik, vanuit development, drie dagen in de week mee ga het schip op om ook die kleurcoderingen aan te brengen. Dan ontstaat er weer flow.

Voor er wordt gerepareerd, worden de ruimtes eerst goed schoongemaakt. Dat wordt begeleid door een professioneel schoonmaakbedrijf, dat dus ook professionele schoonmaakmiddelen gebruikt. En die schoonmaakmiddelen gaan, vermengd met water, met een behoorlijke flow de diverse ruimtes in. Daar kan watervaste stift niet zo goed tegen, blijkt nu. Ik ben persoonlijk heel benieuwd naar de gevolgen voor de flow.

]]> Tue, 13 Dec 2011 16:44:50 GMT
Heeft u het gevoel dat een of meer van uw leveranciers onvoldoende respect toont en te weinig oog heeft voor uw behoefte en de behoefte van uw klant? Dat u constant strijd aan het leveren bent met uw leverancier? Dan bent u bij dezen van harte uitgenodigd de rest van deze column ook te lezen. Op geen enkele manier zal ik beweren dat ik alle antwoorden in pacht heb, maar wellicht doet u inspiratie op om zelf verbetering aan te brengen in de huidige ‘deurmatstatus’.

Over het algemeen kunnen we stellen dat er strijd is met leveranciers over het niet nakomen van afspraken, het overschrijden van budget en tijd en het bieden van onvoldoende service en dienstverlening. Dat zijn al vijf punten waardoor u het gevoel kunt krijgen dat uw leverancier u behandelt als een voetveeg.

Afspraken
Laten we dieper ingaan op het niet nakomen van afspraken. Met uw IT-leveranciers heeft u hoogstwaarschijnlijk een SLA vastgelegd. In de praktijk komt het erop neer dat een SLA gelezen wordt als een document waaruit blijkt wat de leverancier allemaal niet doet. “Staat niet in de SLA, dus hoeven wij niet te doen.” Klinkt bekend? U bent wellicht geneigd om dan nog strakkere afspraken te maken en nog hardere consequenties te verbinden aan al die zaken die niet worden nagekomen. Er ontstaat dan een enigszins vijandige sfeer en die verschaft geen goede bodem voor vruchtbare samenwerking. Daarnaast creëert u daarmee een monster van een document waar niemand op zit te wachten.

Stel uw leverancier eens de vraag of hij weet wat uw corebusiness is. Weet uw leverancier welke toegevoegde waarde u heeft voor uw klanten? Welke processen daarbij ondersteund worden door zijn product? De kans is heel groot dat uw leverancier werkelijk geen benul heeft. Juist om die reden is het een goed idee om de SLA open te breken, de leverancier mee te laten lopen in uw bedrijf, zo nodig een paar dagen lang, en hem in de praktijk te laten zien wat er gedaan wordt met zijn product om meerwaarde te leveren aan uw klanten. Leveranciers zijn namelijk echt de slechtsten niet, maar soms moet u ze wel een beetje opvoeden en op weg helpen.

Wederzijds begrip voor en inzicht in elkaars uitgangssituatie levert een voedingsbodem voor samenwerking. Samenwerking met uw leverancier levert synergie op. En deze synergie vertaalt zich weer in extra waarde voor uw klant. In plaats van tijd, geld en energie te stoppen in de strijd met uw leverancier, kunt u nu samen diezelfde resources gebruiken om uw klanten nog beter van dienst te kunnen zijn.

Modder
Zodra uw leverancier duidelijk voor ogen heeft welke positie uw organisatie inneemt in de waardeketen van uw klant en hoe u uiteindelijk waarde toevoegt voor uw klant, is dát het moment om afspraken en intenties vast te leggen in een SLA. Daarin kunt u afspraken maken over bijvoorbeeld de proactieve rol van uw leverancier. De leverancier heeft nu namelijk inzicht in de weg die u moet bewandelen en hij kan u adviseren efficiënter gebruik te maken van de mogelijkheden die zijn product biedt zodat u samen nóg meer van waarde kunt zijn voor uw klanten.

U moet wel bereid zijn om zelf ook in de modder te staan en uw steentje bij te dragen aan het verbeteringsproces. Samenwerken, weet u nog? Verwacht van deze aanpak niet direct wonderen, er bestaat ook nog zoiets als ‘groeien in je nieuwe rol’ en dat geldt zowel voor de leverancier als voor u. Als op korte termijn het stadium van ‘rode deurmat’ het hoogst haalbare is, dan is dat niet verkeerd. Zolang u maar samen met de leverancier blijft streven naar de ‘rodeloperstatus’.

Communicatie en gedragsverandering zijn essentiële ingrediënten voor deze nieuwe manier van samenwerken. Waar u mogelijk eerst tegenover elkaar stond, u vanuit de aanval en uw leverancier in de verdediging, gaat u nu beiden schouder aan schouder van start. U heeft elkaar namelijk nodig en dan is het wel zo prettig als de neuzen dezelfde kant op staan. Richting ‘rode loper’ welteverstaan.
]]> Tue, 13 Dec 2011 16:43:59 GMT
Tweede generatie
Begin deze eeuw veranderde dat. Organisaties zagen zich toen geconfronteerd met een schaarste aan ICT-personeel, terwijl zij gedwongen werden om nieuwe producten en diensten sneller op de markt te brengen. De inzet van ICT was hierbij vaak noodzakelijk. Organisaties wereldwijd begonnen te shoppen op ICT-gebied. De aanbieders leverden hun diensten conform service level agreements (SLA’s). De tweede generatie outsourcing was geboren!

Derde generatie
Al snel bleek echter dat klanten ook eisen dat leveranciers hun producten en diensten verbeteren, ook al staat dat niet in de SLA. De derde generatie outsourcing omvatte dan ook een optimalisatieslag. Organisaties maken afspraken over de optimalisatie en verbetering van hun ICT. De contracten bevatten KPI’s, die vragen om geleidelijke kostenverlaging en kwaliteitsverbetering.

Vierde generatie
Toen de derde generatie outsourcing goed liep, ontstond al snel de behoefte om samen echte waardevermeerdering te verwezenlijken met de inzet van ICT. De vierde generatie outsourcing kenmerkt zich door structurele samenwerkingsverbanden, die elk van de partijen in staat stellen om de individuele concurrentiepositie te verbeteren. In deze vierde generatie is outsourcing geheel vervlochten in de organisatie. Men innoveert samen met derden. Het verzamelen van de juiste expertise vraagt de inzet van zowel klanten als leveranciers. De technologie maakt dit mogelijk. In de cloud, bijvoorbeeld, bestaat de waardeketen uit een netwerk van dienstverleners met elk hun eigen specialiteit.

Klanten krijgen toegang tot steeds meer informatie. We hebben het tijdperk van de open innovatie betreden. Organisaties zijn gevoelig voor suggesties van klanten en leveranciers. Met hun leveranciers delen ze de gegevens over en de ervaringen met een product of dienst. Zij volgen de klanten bij het gebruik van hun producten. ABN Amro heeft bijvoorbeeld in zijn contracten met IBM structureel opgenomen welke innovaties er geleverd worden en hoe men samenwerkt om deze te realiseren.

De vierde generatie outsourcing vereist helderheid over de richting die een organisatie op wil gaan. Ze vereist dat organisaties hun vraag naar ICT organiseren en aandacht hebben voor innovatie. Men werkt in een multivendoromgeving en herijkt aflopende samenwerkingsverbanden. De vierde generatie outsourcing kenmerkt zich door dynamiek en werkt binnen een netwerk van samenwerkende partijen.

ABN Amro
Bij ABN Amro deed men in 2001 voor het eerst onderzoek naar het outsourcen van de staffuncties, waaronder die voor ICT. De plannen werden uitgevoerd en in 2005 werd de infrastructuur geoutsourcet bij IBM. De applicatieontwikkeling en het beheer werden uitbesteed bij een aantal verschillende leveranciers. ABN Amro ging terug naar de kern. De leveranciers werkten volgens SLA’s. In 2007 werd de bank opgesplitst en overgenomen door drie financiële instituten: Royal Bank of Scotland, Banco Santander en Fortis. Ook de outsourcingscontracten moesten worden gescheiden. Deze opdeling was in juli 2008 gerealiseerd.

In oktober 2008 komen ABN Amro en het Nederlandse deel van Fortis in handen van de Nederlandse staat. Het daaropvolgende jaar kiest men ervoor om in de nieuwe situatie het sourcingsmodel van ABN Amro te volgen. In 2010 wordt een nieuw sourcingscontract gesloten. Met zes jaar outsourcingservaring op zak wilden de partijen graag de bestaande afspraken omzetten in nieuwe relaties. Het resulterende contract lijkt dan ook op een outsourcingsovereenkomst van de vierde generatie, die de verworvenheden van de derde generatie niet uit het oog verliest. Er wordt expliciet gesproken over roadmaps voor infraverbetering en technology refreshment, het maken van ICT-innovatieplannen en het aangeven van de wensen voor de toekomstige ICT-architectuur.

Bronnen
Tien jaar IT-outsourcing bij ABN Amro in Outsourcing performance, Giarte Media Group, Amsterdam, 2011
Willcocks, L., Innovatie en outsourcing: een teleurstelling? in Outsourcing performance, Giarte Media Group, Amsterdam, 2011
Zwaan, H., Op naar de vierde generatie outsourcing!, lezing op het Ngi-seminar, 2011

]]> Tue, 13 Dec 2011 13:23:19 GMT
Ik haal deze woorden van Lamboo aan, omdat ik ze grotendeels kan onderschrijven. Alleen denk ik niet dat alles zo radicaal zal veranderen als hij wenst en voorspelt. Ook ik signaleer al enige tijd een trend richting business-IT-integratie (zie mijn openingsartikel in IT Service Magazine 8 over de vijf IT-trends die de ITSM-wereld veranderen). Maar mijn conclusie luidt: Door ontwikkelingen als cloudcomputing en consumerization van IT worden de traditionele muren tussen IT en business inderdaad langzaamaan afgebroken. De hardcore IT-techniek zal worden verbannen naar de cloud. Wat overblijft in de bedrijven is wat er aan IT-functionaliteit uit de muur komt. En wát er nu en in de toekomst aan IT-functionaliteit wel en niet uit de muur komt, dáárover gaat de IT-servicemanager van morgen als medewerker van de business de regie voeren.

Dat proces zal zich echter niet radicaal maar heel geleidelijk voltrekken, is mijn voorspelling. Maar dat ergens in de toekomst IT en business weer in hoge mate met elkaar geïntegreerd zullen zijn, daarvan ben ook ik heilig overtuigd. IT’s tenslotte one business, isn’t it IT?

]]> Tue, 13 Dec 2011 13:18:59 GMT
In de loop van zijn leven veranderde zijn visie op Apple. De eerstegeneratie-Jobs maakte de Macintosh. Hij was de schepper van producten die de verbeelding tartten. De iPhone en de iPad toonden ons de tweedegeneratie -Steve. Nu stond niet meer het product van Apple centraal, maar de content die je met dat product kon benaderen. De iPad, bijvoorbeeld, is een mediadevice. Dankzij zijn apps gaan wij content op een nieuwe manier gebruiken. Want wat het ook is: there is an app for it!

De filosofie van Apple is in vier punten samen te vatten. Punt één: content is king. Punt twee: lever een totaalproduct. Punt drie: innoveer binnen de technische mogelijkheden. En punt vier: ga strategische partnerschappen aan. Laten we dit eens duidelijk maken door de filosofie van Apple neer te zetten naast die van een aantal andere grote ICT-bedrijven.

Content is king
We starten met de visie ‘content is king’. Google ziet zichzelf als leverancier van een product dat anderen in staat stelt om content te leveren aan eindgebruikers. Google verdient aan de advertenties die ze voor dat kanaal verkopen. Bij Apple is het businessmodel anders. Consumenten betalen Apple direct om liedjes te luisteren op hun iPod en om films te kijken op hun iPad.

Totaalproduct
Dan de visie op het totaalproduct. Apple ontwerpt zowel de programmatuur als de apparatuur van zijn eigen producten. Het bedrijf denkt alleen zo zijn klanten de optimale ervaring te kunnen bieden. Dat ziet bijvoorbeeld Microsoft anders. Dat bedrijf concentreert zich op de productie van programmatuur. Deals met hardwareleveranciers beschouwt het als iets strikt zakelijks.

Innovatie
Laten we nu eens kijken naar het innoveren. Apple richt zich op de nieuwe mogelijkheden van computing. De iPhone veranderde het telefoongebruik van consumenten. Apple wachtte tot de technologie rijp was en zette toen teams van mensen aan het werk, die de iPhone zo klantvriendelijk mogelijk moesten maken. Van tevoren kon men niet inschatten of het product een succes zou worden. Deze aanpak gedijt alleen in een bepaalde cultuur. Bij andere bedrijven gaat dat anders. IBM denkt bijvoorbeeld volledig vanuit de behoefte van zijn klanten. Waar hebben zij een oplossing voor nodig? Het bedrijf plant zijn acties solide en zet deze plannen om in een geolied lopende operatie. Er heerst een cultuur van plannen, realiseren, evalueren en bijstellen.

Partnerships
Zo komen we ten slotte bij de partnerschappen. Al heel vroeg in zijn bestaan had Apple zijn zinnen gezet op een laserprinter die ook afbeeldingen kon afdrukken. Dit leidde tot een partnership met Canon voor de eerste laserprinterlijnen. Dat bedrijf beschouwde het als een eer om met Apple te mogen samenwerken. Daarom stemde men ermee in dat de naam ‘Canon’ niet te zien zou zijn op de printer, maar alleen vermeld staat op de motor ervan.

Wat kunnen we nu leren van Apple? Wij als servicemanagers moeten onze klanten centraal stellen in ons denken en handelen. Anno 2011 moeten zij eenvoudig bij hun data kunnen en deze simpel kunnen verwerken. Dat vereist innovatief denken over de mogelijkheden die we ze kunnen geven om toegang te krijgen tot de informatie die ze nodig hebben, anywhere, anytime en anyhow.

Bronnen
Elliot, J., The Steve Jobs way, Vanguard Press, Philadelphia, 2011
]]> Wed, 09 Nov 2011 16:04:12 GMT
Het gaat daarbij over mensen, dat wil zeggen de diverse functionele rollen die in dit krachtenveld moeten worden ingevuld, met de rol van IT-servicemanager in de centrale positie. Het gaat daarbij over organisatie, met name om het probleemgebied dat bekendstaat als business-IT-alignment: hoe zorg ik dat de IT-voorzieningen zo goed mogelijk aansluiten bij de wensen van de business? En tot slot gaat het daarbij om tools, instrumenten dus die helpen bij zaken als het uitvoeren en organiseren van configuratie-, fouten- en wijzigingsmanagement.

Drieluik
De harde kern van IT-servicemanagement is echter het servicemanagement van IT-voorzieningen en daarom is het goed om eens in de zoveel tijd dit thema centraal te stellen. In de jongste printuitgave van IT Service Magazine presenteren we u daartoe een drieluik van artikelen. We openen met een artikel van Gökhan Tuna waarin een plan van aanpak wordt geschetst om de samenwerking met externe leveranciers te organiseren. Een actueel onderwerp, omdat interne IT-afdelingen tegenwoordig meer en meer IT-diensten van externe leveranciers betrekken.

Voor een tweede artikel ging ik zelf buurten bij de CTO van een grote Europese IT service provider om eens vast te leggen hoe die zijn datacenters beheert en heeft ingericht met het doel zijn servicelevels zo hoog mogelijk te houden tegen zo laag mogelijke kosten. En voor deel drie van het drieluik sprak uw hoofdredacteur tot slot met een representant van UC4, een belangrijke leverancier van IT-procesautomatiseringssoftware, dat onlangs zijn UC4 Service Level Governor lanceerde.

Met name dat laatste verhaal schetst een ontwikkeling in IT-beheer waar veel IT-organisaties al jaren op zitten te wachten, namelijk actief SLA-management. We willen toch allemaal af van de situatie waarin de SLA-contracten pas uit de kast worden gehaald als het al mis is gegaan om te kijken of we nog onder de afgesproken boetes uit kunnen komen? Welnu, de Service Level Governor is een van de eerste tools op de markt die daar preventief iets aan kan doen.
]]> Wed, 09 Nov 2011 15:58:22 GMT
Persuasive technology, die iPad, en razendsnel gemeengoed geworden. De invoering ervan voldoet aan de wet van Braudel (1902-1985), die stelt dat alle innovaties die het leven makkelijker maken worden gebruikt. Apps veranderen de levens van ons allen. Niet alleen dat van een simpele Vierdaagseloper, maar ook van de CIO’s in onze organisaties en van degenen die verantwoordelijk zijn voor de beschikbaarheid van de data, waarvan de apps gebruikmaken.

CIO
Verplaats je eens in de positie van de CIO bij een grote organisatie. Deze functionaris moet zorgen voor een optimale ICT-ondersteuning van de organisatie. En wat overkomt hem? Zijn collega van bijvoorbeeld Sales komt langs en cancelt een reeds bestaande bestelling van notebooks. Hij wil geen notebooks voor zijn mede­werkers. Hij wenst een handzaam apparaat, dat gewoon toegerust is met agenda-, e-mail- en presentatie­mogelijkheden. Hij stelt het centrale inkoopbeleid ter discussie en merkt op dat het roer misschien wel om moet.

Wat overkomt hem nog meer? Er verandert iets in de skillbase van zijn organisatieonderdeel. Hij moet apps leveren voor de producten en diensten van zijn eigen organisatie. Dit leidt ertoe dat het maken van beheren van apps een kerntaak is voor zijn applicatieontwikkel­organisatie. De CIO merkt ook dat hij bij de exploitatie van ICT steeds meer publieke cloudfaciliteiten gebruikt. Zo dringen, druppel voor druppel, andere skills binnen in zijn organisatie. Apps maken vraagt om samenwerking. Nadat een app in de schappen van de appstore is gelegd, moet je permanent blijven kijken naar het gebruik en luisteren naar het commentaar van de gebruikers. Monitoring, databeveiliging en juridische compliance krijgen hoge prioriteit.

En wat gebeurt er op macroniveau? Apps tappen informatie af uit databases van derden, zoals de overheid. Deze gegevens kunnen dan hergebruikt worden door burgers en bedrijven. Daarbij is vereist dat er zekere standaarden zijn voor die informatie; dat het openbare informatie betreft; en dat deze informatie machine-readable oftewel voor computers leesbaar is. Overheden formuleren daarom een beleid voor openbare data en gaan dit realiseren. Het wettelijke kader van dit beleid is de Europese richtlijn voor hergebruik van overheidsinformatie. De eerste ontwikkelingen op dit terrein zijn al zichtbaar. Via websites als www.wetten.nl, www.overheid.nl en http://data.overheid.nl komt de data bij de burger terecht.

Open data
Er wordt gewerkt aan standaardisatie. Er is samenwerking bij de verzameling van data. Overheden als provincies en waterschappen hebben de intentie uitgesproken om hun informatie digitaal beschikbaar te stellen. Voor informatie op websites van de rijksoverheid geldt een Creative Commons 0-licentie: er rust geen enkel copyright op en er zitten ook geen andere beperkingen aan het gebruik ervan.

Aan het beleid voor openbare data zitten echter nog wel losse eindjes. Het vrij gebruiken van overheidsgegevens mag alleen als de betreffende autoriteit het hergebruik niet expliciet heeft beperkt. Welke beperkingen er gelden, verschilt per instantie. Verder vragen overheden uiteenlopende gages voor de informatie. Overheidsdatabanken als het Kadaster moet zelfs ­leven van de tarieven die zij voor hun werk in rekening brengen.

Het effect van apps is niet slechts een tijdelijke rimpeling aan de oppervlakte. Mijn SportyPal trekt constant informatie uit openbare gegevensbanken, ongeacht waar ik loop. De tijd dat je data kon opsluiten in een database is voorgoed voorbij. Deze nieuwe openheid vraagt op alle niveaus van de maatschappij om actie!

Bronnen
ViNT, The App Effect, congres, Bussum, 2010
Ministerie van Binnenlandse Zaken, Brief aan de Tweede Kamer met kenmerk 2011-200224638, 2011
]]> Thu, 06 Oct 2011 15:42:10 GMT